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白酒代理经销商如何做大做强,酱香型白酒悄悄盈利?

发布日期:2020-10-22

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新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响,经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑。

经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上,以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务,承包给员工来销售。承包者自主经营,多劳多得,并承担业务成本。

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傍大款,背靠大树好乘凉

在中国只要有流通市场,经销商就会有生存发展的机会,因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。因此经销商要立足流通渠道,从中寻找发展机会,并通过重新定位,从专业、细分市场着眼,在差异化优势或渠道垄断性经营中赢得竞争优势。

靠山吃山,顺势而为快发展

“再好的草地也有瘦马”。在相同的市场领域中,同一个厂家的经销商,为什么有的发展壮大了,有的却被逐步淘汰了?现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划,意图走向全国野心。经销商要锁定这类“晋级大款”的企业,随同厂家一起做大“原产地效应”,追随地产名酒的扩张而扩张。经销商可以依托生产企业进行赢利扩张,借助厂家的宣传势头,扩大战区。有实力的经销商可以开发自有品牌,联合厂家跨区淘金。

经销商阶段,依靠企业的优质产品,选以市场份额为中心的扩张模式,可以短期内获得利润增长。但是,作为赢销商,更应该不断调整赢利模式,逐步走向以客户和利润为中心,获取持久的、稳定的赢利模式。

现在的经销商,不是因为缺少产品而苦恼,而是因为产品太多而头疼。我认为,经销商有些业务是可以不用做的,有些产品也是可以不用做的,盲目贪多求大未必就是好事,过于迷恋市场份额往往会拖累企业的发展。

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就地画圈,精耕细作根据地

未来经销商所感到头疼的,不是因为丧失了选择权,而是选择权太多。经销商应该调整“钓鱼模式”,转为“种地模式”。选择有丰收前景“一亩三分地”,扎根其中,精耕细作。只有一个简单的原则,那就是“简单的工作重复做,重复的工作坚持做”。

跑马圈地,跨区开辟新战场

这个年代,属于“快公司”,快公司拥有灵敏的商业嗅觉,其赢利模式更为灵活。

经销商跨区扩张的目的是做大规模优势,获取更多的客户和利润。但是,规模往往是一种利润陷阱,跨区扩张后的市场若管理不善,就会演变成吞噬利润的黑洞。

超过5000万的大型经销商,多少都有点钱,有钱就有了扩张的基础和激情。但难就难在,异地公司如何运营管理,如何持续创造效益,而不是持续亏损。仅仅依靠招商圈钱、倒货窜货、过河拆桥的理念和方法,经销商的异地扩张注定要走向失败。

大型经销商的跨区扩张可以先采取“试点”扩张策略,首先选择与自己本埠样板市场类似的市场,作为“对标市场”进行尝试性扩张,先以办事处形式运作,市场起色后再创办分公司。

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团队建设大于网络建设

中国的经销商起源于本地,同时也起源于家庭式经营,新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先,家庭成员也要有明确的角色分工,然后是互相配合,不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。

其次,培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队,通过核心团队的建设好来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大,网络及团队日益完善,经销商难以亲自掌控所有的渠道网络,通过业务人员来帮助维护掌控网络,业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络,业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以,经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。

品牌提升大于销量增长

传统经销商仅仅是卖货,会不择手段地产生“打价格战、只顾眼前现金收入、只顾要政策等短期效益”等行为;作为新时期的经销商,不仅仅要止步于销售酒品,还要整合经销商与厂家的资源,真正帮助所代理的品牌在区域内做大销量,这种规模化良性运营的经销商被称为“运营商”。提升代理品牌影响力的同时,经销商也在不断地获得行业认可、获得行业地位、获得市场更大的话语权。

酒类品牌运营商拥有三大特点:

1、全渠道覆盖的能力是把关系、人力、财力和品牌、消费者等各方面优势整合起来;

2、长远可行的战略意识是指不仅考虑眼前现金收入,而且还会考虑到目前运营方式对一两年甚至以后更久的发展影响;3、深刻强劲的合作行为是指经销商与厂家的合作,要更多考虑整体区域市场的成败,在此基础上再考虑利益最大化。

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